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The surprising truth about what motivates us

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Résumé des faits Modifier

Le restaurant Pizzeria Idéal de Charlesbourg, est un restaurant situé au nord de Québec, c’est la deuxième plus grande franchise de la chaîne au Canada. Son siège social est situé à Montréal. La structure organisationnelle des franchises fait en sorte que les restaurants sont dirigées par un gérant de restaurant qui est sous la responsabilité d’un directeur régional. Ensuite, sous le gérant, on retrouve un gérant adjoint et plusieurs gérants de nuit. Le gérant n’est pas engagé en fonction de ses compétences et ne reçoit aucune formation. Il est payé avec un salaire de base et une prime conditionnelle au ratio des pertes des produits de bases utilisés dans la confection des pizzas. La seule possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise pour les gérants est d'investir dans la société. Le gérant adjoint, en plus de son travail, doit consacrer du temps aux tâches administratives. Les gérants de nuit, quant à eux, sont engagés pour leurs capacité à exécuter le travail des employés réguliers. Il s'agit en quelque sorte d'employés productifs promus au poste de chef d'équipe. La plupart des employés sont des étudiants qui travaillent à temps partiel. Ce restaurant réussit financièrement, mais il est au prise avec un grave problème de gestion des ressource humaines, des conflits internes, dégradation des relations entre le gérant du restaurant et les employés, du vol, du sabotage organisé dû à une insatisfaction généralisée et un très haut taux de roulements du personnel. Dans ce contexte tumultueux, un nouveau directeur régional est nommé et s’installe à Charlesbourg.

Identification du problème Modifier

Il y a plusieurs problèmes de différentes sources, voici les principaux:

  • Absence d’un système de récompenses efficace, juste et équitable (ce qui devrait inclure tous les employées).
  • Absence d’un système adéquate pour mesurer les rendements (le ratio de pertes sur les aliments ne donne pas assez d'information sur l'efficacité et l'efficience des travailleurs).
  • Déficience dans la conception de postes (description claire des compétences requises et des tâches qui en découlent de chaque poste).
  • L'inexpérience et manque de leadership du gérant lui font entreprendre des actions maladroites (passivité face aux problèmes, punition perçue injuste par tous, etc.).
  • Manque de communication vertical.
  • Incohérence au niveau de l'implication ainsi que de l'application des règlements par la direction et les employés.

Les personnalités en jeu Modifier

Le nouveau directeur régionale Modifier

Comme on ne dispose pas encore d'information sur celui-ci, on peut tout de même faire quelques suppositions quant à ses capacités.

  • Pouvoir de coercition
  • Futur agent de changement

Le gérant Modifier

  • Pouvoir hiérarchique, gestion axé sur la tâche et la supervision étroite.
  • Machiavélique, passe son intérêt avant celui de l'organisation.
  • Fait des erreurs d'attributions, ses erreurs sont ceux des autres.
  • Règle la plupart de ses conflits par la coercition.
  • Aucun intérêt manifesté envers les employés.
  • N'accorde aucune valeur au travail des employés.
  • Contrevient au règlements en place pour satisfaire ses besoins.
  • Individualiste et profiteur (profite de la situation d'emploi difficile pour "négocier" avec ses employés).

Gérant adjoint Modifier

  • Gère les livres de la franchise.
  • Le seul a pouvoir aviser le gérant de la situation du restaurant.
  • Dispose d'une expertise (gestion et comptabilité) dont même le gérant ne dispose pas.

Les gérants de nuit Modifier

  • Très peu de pouvoir.
  • Leurs rôle et responsabilités sont ambigües.
  • Cèdent souvent sous la pression.N'appliquent pas les règlements.
  • Peu expérimenté en gestion.
  • Peu respecté par les autres employés puisque leur salaire ne rends pas leurs postes "enviés".
  • Maillon faible de la chaîne de respect de l'autorité.
  • Complices par inaction, ils font de la rétention de l'information.

Les employés Modifier

  • Étudiants en majorité.
  • Résistent au changements.
  • Forment une coalition unie.
  • Facilement remplaçables.
  • Les plus anciens influencent les nouveaux (apprentissage social) donc les comportements fautifs viennent à se répéter même chez les nouveaux employés.

Conséquences et causes Modifier

Les conséquences: Modifier

  • Augmentation du ratio de pertes de nourriture.
  • Mécontentement du gérant quand il ne reçoit pas son bonus.
  • Mécontentement des employés quand ils perdent leurs avantages.
  • Perte de motivation et apathie grandissante.
  • Le restaurant doit absorber les pertes générées par des erreurs des employés. Impunité des membres du personnel fautifs.
  • Les gérants de nuit ne sont pas respectés de leur personnel comme l’étaient le gérant et son adjoint. 
  • Conflit grandissant entre les employés et les gérants.
  • Une volonté manifeste et concerté d’augmenter le taux des pertes des aliments.
  • Perte d’autonomie des employés expérimentés et leurs mécontentements.
  • Perte de certains employés clés qui s’avère coûteuse pour la franchise.
  • Rotation élevée du personnel.
  • Le gérant se voit forcé à travailler dans la cuisine, en contrevenant ainsi à un règlement de la société.
  • Contrôle plus stricte et une surveillance étroite exercée par le gérant.
  • Influence négative des anciens employés sur les nouveaux.
  • Le gérant doit avoir recours à des mesures draconiennes et des menaces afin d’essayer de changer le comportement des employés.
  • Résistance de la part des employés qui tiennent à garder les mauvais attitudes prises.
  • Conditions de travail très dégradés et climat malsain. 
  • Stress généralisé.  
  • Perte d'innovation venant des employés (l'innovation permet la mise en oeuvre de procéder de travail plus efficace et rentable).  

Les causes: Modifier

  • Sentiment d'iniquité et d'injustice généralises parmi les travailleurs. On perçoit tous les facteurs négatifs de la théorie de l'équité de Adams (fournir moins d’efforts, produire moins bien, changer sa propre perception quant à ce qu’on croyait fournir,changer sa perception des autres quant à ce qu’on croyait qu’ils fournissaient, changer de modèle de comparaison, démissionner).
  • Recours au renforcement négatif de Pavlov. Le gérant abuse de son pouvoir lié a sa position hiérarchique pour refuser les récompenses et punir, jamais de renforcement positif. Ainsi, ses mesures correctives de contrôle des résultats sont inadéquates.
  • Le gérant ne respecte pas du tout la démarche du PODC (planification, organisation, direction, contrôle) pour la bonne gestion du restaurant.
  • Trop grand nombre de mécanismes de contrôle pour les employés, qui sont ceux qui écopent toujours des résultats infructueux du restaurant, additionné à un manque de coordination des employés.
  • Le gérant fait une erreur de projection, puisqu'il attribue à autrui des attentes, des besoins ou des convictions propres à lui-même.
  •  La conception des postes n'a pas été clairement définie. Les compétences requises pour chaque poste et les tâches que leurs confièrent ne sont pas complètement établis. Donc, des gens pas forcement adéquats sont placés dans les postes des gérants. Manque de formalisation et de standardisation.
  •  La ligne hiérarchique n'est pas bien définie, les employés dépendent de trop de gérants en même temps et il y a trop de supérieur par unité de travail (jusqu'à 5 gérants de nuit).
  • La plupart des employés, surtout les plus jeunes, sont confinés aux tâches peu stimulantes. La nature de ces tâches, souvent répétitives et monotones, génère le désintérêt chez les travailleurs en se traduisant par une baisse de rendement.
  • Absence d’un système de récompenses efficace et élargi à tous les travailleurs afin de les motiver et d'augmenter ainsi les efforts fournis au travail. Ils font face plutôt à une absence de justice distributive, la seule récompense offerte, qui dépend d'ailleurs du travail des employés, est une prime accordée au gérant. Ceci augmente le manque de motivation des employés, étant donné l'absence de méthodes récompensant le bon travail (la relation entre ce que je fournis et ce que je reçois).
  • Système de gestion du rendement inefficace, il n'y pas d'objectifs clairs et mesurables, et répandus pour tous les travailleurs. Le rendement est évalué juste en fonction du ratio de pertes de nourriture, ce qui donne peu d'information sur l'efficience et l'efficacité réels du travail des gérants et des travailleurs.
  • La division entre les travailleurs et la direction s’est accentuée. Cela a généré une cohésion très forte entre les travailleurs qui ont adopté des conduites négatives.
  • Non existence d'un canal de communication entre le gérant et son superviseur. Apparemment il est laissé à lui même. Ce qui a des conséquences au niveau de sa gestion et le rendement du restaurant qu'il dirige.
  • Trop grand nombre de mécanismes de contrôle pour les employés, qui sont ceux qui écopent toujours des résultats infructueux du restaurant, additionné à un manque de coordination des employés. 
  • Les gérants sont engagés sans aucune compétences et ne bénéficient d’aucune formation particulière, ni au niveau administratif, ni au niveau de la gestion des ressources humaines. On ajoute à cela un manque d'expérience pour un bon nombre de subordonnés et de supérieurs, ce qui diminue l’apprentissage organisationnel.
  • Jeu politique entre le gérant et les employés. Le gérant s'appuie sur la structure de l'organisation et sur une illusion de contrôle pour son propre profit et impose des directives perçu injuste de la part des employés qui s'appuient sur leurs pouvoir personnel et forment une coalition qui défends leur intérêt collectif. Les deux pouvoirs sont illégitimes car ils vont a l'encontre des intérêts de l'organisation.
  • Le gérant a franchit la zone d’indifférence des employés. En éliminant les avantages, il est allé contre leurs intérêts personnel en accord avec leurs valeurs et leurs éthique en accord avec leur contrat psychologique. Il a dépassé leurs seuil d'acceptation des ordres. Ses méthodes sont extrême.
  • Un conflit verticale entre le gérant et ses employés: conflit de fond désaccord fondamental sur les objectifs à poursuivre entre deux groupes (la direction et les employés) et émotionnel: relation interpersonnelle médiocre entre les deux.
  • Ambiguïté du rôle des gérant de nuit. Engagé en fonction de leurs expériences, ont le même salaire que leurs subordonnés. Ils n’ont pas un pouvoir d’autorité sur eux, ignorent comment agir avec eux, les diriger et les discipliner. ils sont des témoins et ne s'appliquent pas dans la gestion.
  • Manque de mesures incitatives pour retenir le personnel. Contrairement ils offrent du salaires minimum, sans aucune augmentation pour les anciens employés, et les seuls avantages qu'ils avaient ont été retiré injustement.
  • Création de barrières relationnelles en enlevant les privilèges des employés.
  • Présence de l'effet «motus» lorsque le gérant va travailler en cuisine avec ses employés. Le ratio diminue à cause de sa présence.
  • Utilisation d'un canal de communication formel (ex: babillard) qui est impersonnel et unidirectionnel et absence de communication ascendante, aucune rétroaction , sauf coercitive.
  • Différenciation structurelle: les gérants adjoints qui ont le même âge ou sont plus jeunes que leurs collègues.
  • Le manque de reconnaissance, des contraintes inhabituelles, l'ambiguïté et le conflit de rôle, le manque d'information sont tous des facteurs qui augmentent le stress chez les employés.

Solutions possibles  Modifier

Les solutions comportent plusieurs niveaux:

Au niveau de l'organisation: Modifier

  • Repenser et reformuler, s'il y a lieu, la culture organisationnelle et les valeurs qui constituent le cœur de l'organisation.
  • La conception de postes doit changer. Alors, il faut d'abord définir les activités qui concernent à chaque poste. Puis, établir et décrire les tâches qui les concernent et les règles d’exécution les plus appropriées pour accroître la productivité. Et enfin, définir les compétences requises pour chaque poste et embaucher les gens aptes.
  • Former et motiver les travailleurs. Habiliter les gérants à l'aide de cours en management, comportement organisationnel, comptabilité, finances ou autres. De même qu'aux travailleurs en moyen d'ateliers de service à la clientèle et de santé et sécurité au travail pour les autres employés. Pour les cuisiniers, des cours complémentaires en cuisine seraient convenables.
  • Mettre en place un programme de récompenses, qui seraient accessibles à tous les employés, et qui auraient de la valeur pour eux. Ces récompenses pourraient être des félicitations, la désignation de l’employé du mois, des rémunérations au mérite, des primes, etc.
  • Établir un système de gestion du rendement efficace, afin de mesurer adéquatement le rendement des employés, et pouvoir ainsi attribuer les récompenses équitablement, donner une rétroaction opportune et perfectionner les compétences des employés.
  • Offrir des mesures incitatives pour garder le personnel. Ainsi, il faudrait penser, par exemple, à donner aux gens des possibilités d'évoluer et de monter les échelons dans l'organisation; et aussi changer le système de rémunération et le rendre évolutif en fonction de l’ancienneté.
  • S'assurer que la conception organisationnelle et les stratégies sont les plus appropriées pour l'organisation. En changeant de stratégie, par exemple, moins se soucier des pertes dût aux employés et se concentrer sur le service rendu au client.

Au niveau du restaurant: Modifier

  • La nature même du travail d'un « fast-food » rend les tâches répétitives, ce qui souvent décourage les employés. Alors, une politique de rotation des postes (à l’heure, à la journée ou à la semaine) aiderait à augmenter la diversité des tâches. Cela serait aussi convenable pour le restaurant, car la plupart des employés seraient familiarisés avec les différentes tâches. Une option parallèle ou complémentaire à la rotation des postes serait l’enrichissement des tâches. Dans ce cas, les employés se verraient octroyer la responsabilité d’organiser eux-mêmes leurs tâches et d’évaluer leurs propres résultats. En leur accordant à la fin des rétroactions sur leurs résultats.
  • Reconstituer l’esprit d’équipe des membres du restaurant en leur pourvoyant d’un but commun et unificateur. Il serait convenable de rassembler les travailleurs clés, former une équipe de résolution de problèmes, et les faire participer à des réunions qui seraient dirigées par un consultant externe en comportement organisationnel. Pendant une journée, ou plusieurs, ils pourraient évaluer ensemble la situation actuelle et planifier les activités nécessaires pour implanter le changement souhaité.
  • Créer une sous-culture propre au restaurant dans laquelle prime, par exemple, la communication et la confiance.
  • Créer des nouveaux canaux de communication puisque le contrôle hiérarchique autoritaire ne la favorise pas.
  • Remettre les avantages que les employés avaient.
  • Clarifier le rôle des gérants de nuit et augmenter leurs salaires.
  • Établir clairement les changements a venir et leurs buts.
  • Établir une formalisation et une standardisation au sein du restaurant pour que chacun sache quels sont les directives, les limites permises et les tâches à accomplir ainsi que les comportements favorisés pour un bon fonctionnement.
  • Un changement planifié semble être le plus propice puisque le rendement de la franchise est en nette baisse. On cherche à modifier les efforts des individus et des groupes qui travaillent dans le restaurants. Pour que le changement se fasse avec succès, trois étapes sont nécessaire soit la décristallisation, l'instauration d'un changement et la recristallisation.
  • Réduire le stress au travail, en clarifiant les taches et les responsabilités des employés et en mettant en place des pratiques de reconnaissances de l’individu.

Au niveau de la direction (directeur régional, gérant, adjoint et gérants de nuit): Modifier

  • Le nouveau directeur régional devrait jouer le rôle de l'agent de changement. Il doit utiliser un leadership situationnel, et tenir compte de la situation dans un contexte de conflit. Il doit jouer un rôle de médiateur et ne pas imposer ses points de vue, pour pouvoir rapprocher les acteurs, et rallier tout le monde.
  • Le directeur régional doit utiliser un style axé sur la considération plutôt que sur la tâche. Une supervision générale, à mi-chemin entre la supervision étroite et le laisser faire. Il doit garantir a tout le monde un traitement juste et équitable et se concentrer sur les problèmes à résoudre et non les personnes. Il doit mettre un processus clair, avec des objectifs bien définit et acceptés par les parties afin de garantir leurs participation et une rétroaction à des dates fixes pour des fins de contrôle.
  • E.S.P.R.E
    Il doit utiliser la méthode E.S.P.R.E. de Jacques Salomé pour gérer le conflit présent, mettre en place les deux partie pour créer une confrontation pour qu'ils puissent parler et échanger leurs perceptions, ils doivent négocier pour trouver un compromis satisfaisant pour les deux.car pour l'instant chacun est campé sur sa position.
  • Il doit aussi utiliser un jeu politique de diplomate ,le temps que les choses se replacent au niveau de la communication et des relations interpersonnelles. Favoriser la coordination interpersonnels, en d'autres mots, le dialogue et la discussion pour coordonner correctement.
  • Il doit établir clairement les changements et leurs but, avec des échéances fixe et des rétroactions.
  • Les gérants de nuit, vu leurs neutralités, pourraient aussi agir comme médiateurs pour que le dialogue reprenne entre les protagonistes. Chacun exposera ses demandes et sa vision en ce qui concerne leurs demandes légitimes. Les employés se sentiront écoutés et cette approche pourra aboutir a des solutions conjointes satisfaisantes ,qui seront des décisions collectives.
  • Le gérant et l'adjoint de gérant pourraient travailler quelques soirs par semaine, question de surveiller les employés, jusqu’à ce que les gérants de nuit soient suffisamment habilités, et que leurs autorités légitimes soient reconnues par tous.
  • Le gérant doit commencer à acquérir des capacités propres d'un bon gestionnaire, tel que l’écoute attentive. Il croit a tors que son style de gestion contrôlant basé sur la coercition va motiver les employés. Il devrait se rendre compte que le réel message derrière la résistance de ses employés aux nouvelles règles, est le sentiment d'injustice.
  • Les scénarios de gestion doivent changer, car les habitudes, façons de diagnostiquer et régler les problèmes du gérant sont la source du problème. Revoir sa façon de voir les choses et changer son approche envers ses employés.
  • Donner de l'autonomie aux employés expérimentés et ne pas remettre en cause leurs façons de travailler et ne pas les critiquer.

Solution choisie et sa réalisation Modifier

La solution retenue serait d'utiliser le nouveau directeur régional comme agent de changement au sein du restaurant. En tant que médiateur, celui-ci se devra de ne pas imposer ses points de vue, pour pouvoir rallier tous les acteurs. Dans ce cas, il devra donc faire preuve de leadership situationnel s'il veut être efficient dans son travail. Voici en quelque sorte les éléments qu'il devra inclure dans son plan afin de redresser la situation.

À court terme - 1 mois (Parler, négocier) Modifier

Nouvellement entré en poste, le directeur doit prendre conscience, en toute neutralité, de la tenue du restaurant. Sa première action doit être de réunir le patronat et les employés afin d'obtenir une vue d’ensemble véridique de la situation. De cette façon, chaque parti pourra exposer sa perception et ses insatisfactions face à la situation actuelle. Cette rencontre est la première étape à l'élaboration et à l'aboutissement d'un compromis satisfaisant qui va rapprocher les deux partis. Cela aura aussi un impact positif sur le climat de travail, le rendement et les relations interpersonnels entre les employés.

D'abord, il est nécessaire de rétablir les avantages que les employés ont perdu. Cela aura un effet motivateur pour les employés (principe d'équité d'Adams). De plus, ils seront plus porté à regagner confiance en la bonne foi et les intentions du patronat à leur égard.

Ensuite, il est impératif que les employés et les gérants fassent un effort commun pour avoir une communication adéquate et ouverte. Il est essentiel et même nécessaire d'appliquer une communication verticale pour assurer un meilleur rendement et la satisfaction des deux partis. Pour le patronat, ce type de communication favorise la rétroaction ainsi que la clarté des procédure à respecter pour les employés. De leur côté, les employés pourrait plus facilement faire part des problèmes ou des suggestions aux gérants. Ainsi, il va de soit que la communication collaborative et l'écoute active sont deux fondements important qui sont à la base de la bonne communication que le restaurant tentera d'instaurer.

Du côté de la gérance, il serait important de revoir la conception des tâches des gérants de nuit ainsi que leur rémunération afin de les habiliter dans leur rôle de gérant. Il serait aussi convenable pour les membres de la direction de recevoir des cours de formation de base sur la gestion et le comportement organisationnel.

Pour les règlements, chaque employés, autant la gérance que la main-d'oeuvre devra se plier aux politiques actuelles de l'entreprise. Ainsi, tous seront soumis aux mêmes règles et aucun membre de la franchise ne pourra bénéficier de privilèges que d'autres n'ont pas. On enlève du coup une partie du problème du soucis d'équité.

À moyen terme - 1 à 6 mois (Contrôler) Modifier

À moyen terme, il faut tout d'abord formaliser et standardiser la conception des postes au sein de l’organisation. Ainsi, on doit premièrement définir les activités qui relèvent de chaque poste. Puis, établir et décrire les tâches qui les concernent et les règles d’exécution les plus appropriées pour accroître la productivité. Enfin, définir les compétences requises pour chaque poste et embaucher des gens capables de les remplir.

L’organisation doit aussi mettre en place un programme de récompenses, qui seraient accessibles à tous les employés, et qui auraient de la valeur à leurs yeux. Ces récompenses pourraient être des félicitations, la désignation de l’employé du mois, des rémunérations au mérite, des primes, etc. Dans notre cas, on favorise la mise en place d'une système de primes au rendement. Ainsi, tous les employés se verraient octroyer d'une prime à la fin du mois si le restaurant atteint des objectifs de rendement préalablement établis.

Afin que les primes soient accordées de façon juste et équitable, il faut implanter une système adéquat pour l'évaluation du rendements. Pour ce faire, on doit d’abord établir des objectifs de rendement clairs et mesurables, puis mesurer les rendements en évaluant la réalisation des objectifs, ensuite fournir des rétroactions au besoin, et enfin inclure l’évaluation du rendement dans la gestion des ressources humaines. La méthode d’évaluation du rendement suggéré, tant pour les employés que pour les gérants, est l’échelle d’évaluation graphique; évidemment les catégories évaluées ne seront pas les mêmes.

Il faudrait aussi informer le gérant que bien que la situation permet d'engager facilement de la main-d'oeuvre étant donné la situation économique difficile, cette pratique s'avère très coûteuse pour le restaurant. En effet, la formation d'un employé est très dispendieuse en plus de prendre du temps précieux. Pour cette raison, il serait préférable que le gérant apprenne à obtenir les bonne grâce de ses employés plutôt que de congédier ceux qui, à son avis, l'empêchent d'obtenir sa prime.

Pour obtenir la collaboration de son personnel, le gérant, assisté de ses pairs, devra travailler à créer une dynamique de travail plus agréable au sein du restaurant. En motivant ses employés via le programme de récompense et le nouveau système d'évaluation du rendement, il sera plus facile pour le gérant d'obtenir une meilleur collaboration de la part ceux-ci. De plus, la création d'objectifs (SMART) est un facteur intéressant de motivation et de dépassement sans quoi, les employés et le patronat n'ont aucune base sur quoi fonder leurs efforts. Cela leur permet aussi de constater l'efficience ou non du travail à la fin de l'exercice. Éventuellement, cette collaboration quotidienne créera une synergie de travail dans le restaurant et les deux partis auront ainsi beaucoup plus de plaisir et d'entrain à venir travailler. Il serait alors probable et souhaité de constater l'apparition de valeurs institutionnelles.

À moyen-long terme - 6 mois et plus (Évaluer). Modifier

Le directeur pourra se baser sur le vécu du restaurant et peut être suggérer des modifications à la maison mère qui devra corriger certaines lacunes :

Entre autre, il pourrait être intéressant pour les gérants de se voir offrir la possibilité de monter dans les échelons de l'entreprise éventuellement. Il s'agirait en plus d'une source additionnelle de motivation et de dépassement pour ceux-ci.

De plus, le directeur pourrait tenter d'instaurer un système de rémunération et d'échelons salarial en fonction de l'ancienneté et des responsabilités. Cela aiderait d'ailleurs à augmenter la productivité et à diminuer le taux de roulement des employés dans l'entreprise.

A long terme, le directeur et l'entreprise se doivent absolument d'offrir une formation adéquate en gestion à leurs gérants. Cette formation permettraient aux gérants d'apprendre à déceler et maîtriser la situation conflictuelle en plus d'être capable d'agir et d'y apporter des solution directes et concrètes. En plus de gérer les conflits, cette formation permettrait aux gérants d'apprendre les bases de la bonne gestion (par exemple: PODC, objectifs SMARTIES, etc.) pour que ceux-ci puissent les appliquer en entreprise.

Du côté des objectifs, avec des gérants mieux formés, le directeur pourrait revoir l'interdépendance des objectifs de chacune des franchise pour ainsi laisser plus de place à l'innovation positive que ceux-ci pourraient apporter pour atteindre les objectifs qu'ils se seraient fixés. Toujours en gardant certains objectifs communs à l'entreprise, cette autonomie pourrait engendrer des bienfaits et mener à l'éclosion de leadership et voir même de nouvelles valeurs organisationnelles.

L'interdépendance entre le bonus des gérants et le taux des pertes, doit être revu. le bonus doit être évalué en fonction du travail du gérant et le rendement de son restaurant, il ne doit pas dépendre directement du travail des employés. cela aura un impact positif sur la motivation des gérants à travailler plus, et n'affectera pas les relations entre ces derniers et leurs employés dans le futur.

Justification Modifier

CO-S5
  • Le modèle intégré de la motivation au travail. Le recours aux récompenses dans notre solution se justifie par ce modèle qui mentionne que les récompenses motivent les gens à fournir plus d’efforts, ce qui augmente leurs rendements, et leurs permet d’avoir encore plus de récompenses, ainsi que de la satisfaction.  
  • La méthode de l’échelle d’évaluation graphique. Cette méthode d’évaluation du rendement suggérée a été choisie dû à sa simplicité et à sa baisse demande en temps et en ressources.  
  • Théorie du contenu. Les besoins des personnes influencent leurs comportements, ce qui peut affecter positivement ou négativement le rendement. L'employeur se doit d'en être conscient pour ne pas démotiver ses employés.
  • Le principe de l'équité d'Adams. Les vols et le sabotage des employés, ainsi que le cautionnement des gérants de nuit ne doit pas rester sous silence. Ces actions sont des conséquences d'un sentiment d'iniquité ressentis par les employés qui crée une tension au travail. La perception de la récompense injuste justifie, au yeux des employés, les actes qu'ils commettent.
  • La justice organisationnelle. Ce concept s'applique lorsque les employés perçoivent juste et équitables les pratiques qui régissent l'organisation en terme des procédures et de partage des ressources de l'information. C'est pourquoi il serait important de revoir la rémunération afin d'assurer une équité salariale. Cela est un exemple de pratiques qui peuvent influencer la motivation des employés.
  • La justice interactionnelle est le traitement digne et respectueux des employés tout en leurs valorisant leurs actions.
  • Le conditionnement positif. C'est une stratégie de modification des comportements. Le gestionnaire, en apportant des conséquences positives à l'atteinte des objectifs fixées et en soulignant les bonnes attitudes, influence le comportement des employés positivement et renforce leurs désir de continuer à agir dans ce sens.

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